Эстер – популярный менеджер небольшой команды. Добрая и уважительная, она чутко относится к потребностям окружающих. Она умеет решать проблемы; она склонна рассматривать неудачи, как возможности. Она всегда занята и успокаивает своих коллег. Ее менеджеру повезло, что у него такой простой непосредственный подчиненный, и он часто хвалит Эстер за ее высокий уровень эмоционального интеллекта, или EI. И Эстер действительно считает EI одной из своих сильных сторон; она благодарна по крайней мере за одну вещь, над которой ей не нужно работать в рамках развития ее лидерских качеств. Однако это странно – даже с ее позитивным мировоззрением, Эстер начинает чувствовать себя застрявшей в карьере. Она просто не смогла продемонстрировать результативность, которую ищет ее компания. Вот и все, что касается эмоционального интеллекта, она начинает думать.

Ловушка, в которую попала Эстер и ее менеджер, типична: они слишком узко определяют эмоциональный интеллект. Поскольку они сосредотачиваются только на общительности, чувствительности и симпатии Эстер, им не хватает важнейших элементов эмоционального интеллекта, которые могли бы сделать ее более сильным и эффективным лидером. В недавней статье HBR подчеркиваются навыки, которых может не хватать доброму и позитивному менеджеру, как Эстер: способность доставлять трудную обратную связь сотрудникам, смелость раздражать и стимулировать изменения, творческий подход к нестандартному мышлению. Но эти пробелы не являются результатом эмоционального интеллекта Эстер; они просто свидетельство того, что ее навыки интеллектуального интеллекта неравномерны. В модели EI и превосходного лидерства, которую мы разработали за 30 лет изучения сильных сторон выдающихся лидеров, мы обнаружили, что наличие хорошо сбалансированного набора конкретных способностей EI фактически готовит лидера к решению таких сложных задач.

Существует множество моделей эмоционального интеллекта, каждая со своим набором способностей; их часто называют «EQ» в популярном жаргоне. Мы предпочитаем «EI», который мы определяем как включающий четыре области: самосознание, самоуправление, социальную осведомленность и управление отношениями. Внутри каждой области находятся двенадцать компетенций EI, усвоенные и обучаемые способности, которые позволяют добиться выдающихся результатов на работе или в качестве лидера (см. изображение ниже). К ним относятся области, в которых Эстер явно сильна: сочувствие, позитивное мировоззрение и самоконтроль. Но они также включают в себя важные способности, такие как достижения, влияние, управление конфликтами, командная работа и вдохновляющее лидерство. Эти навыки требуют такого же взаимодействия с эмоциями, как и первый набор, и должны быть такой же частью приоритетов развития любого амбициозного лидера.

Например, если бы у Эстер была сила в управлении конфликтами, она бы умела давать людям неприятную обратную связь. И если бы она была более склонна к влиянию, она бы хотела предоставить такую ​​сложную обратную связь, чтобы руководить своими подчиненными и способствовать их росту. Скажем, например, что у Эстер есть сверстник властный и резкий. Вместо того, чтобы сглаживать каждое взаимодействие, обладая более широким спектром навыков EI, она могла бы напрямую сказать своему коллеге, опираясь на эмоциональный самоконтроль, чтобы сдерживать свою реактивность, и при этом донести ему, что не стоит работает в таком стиле. Выявление проблем, связанных с кипением, лежит в основе управления конфликтами. Эстер могла бы также использовать стратегию влияния, чтобы объяснить своему коллеге, что она хочет, чтобы он добился успеха, и что если он будет следить за тем, как его стиль влияет на окружающих, он поймет, как изменение поможет каждому.

Точно так же, если бы Эстер развила свою вдохновляющую лидерскую компетенцию, она была бы более успешной в управлении изменениями. Лидер с такой силой может сформулировать видение или миссию, которые эмоционально резонируют как с ним самим, так и с теми, кого он возглавляет, что является ключевым ингредиентом в формировании мотивации, необходимой для движения в новом направлении. Действительно, несколько исследований обнаружили тесную связь между EI, движущей силой изменений и дальновидным лидерством.

Чтобы преуспеть, лидерам необходимо развить баланс сильных сторон в наборе компетенций EI. Когда они это делают, то получают отличные бизнес-результаты.

Как вы можете определить, где ваш EI нуждается в улучшении, особенно если вы чувствуете, что он силен в некоторых областях?

Простой анализ 12 компетенций в уме может дать вам представление о том, где вам может потребоваться развитие. Существует ряд формальных моделей EI, и многие из них имеют собственные инструменты оценки. Выбирая инструмент для использования, примите во внимание, насколько хорошо он предсказывает результаты лидерства. Одни оценивают, каким вы себя видите; это сильно коррелирует с личностными тестами, которые также задействуют «самосхему» человека. Другие, например, президент Йельского университета Питер Саловей и его коллеги, определяют EI как способность; их тест, MSCEIT (коммерчески доступный продукт), коррелирует с IQ сильнее, чем любой другой тест EI.

Мы рекомендуем комплексные оценки, которые собирают как самооценку, так и мнения других, кто вас хорошо знает. Эта внешняя обратная связь особенно полезна для оценки всех областей EI, включая самосознание (как вы можете узнать, что вы не обладаете самосознанием?). Вы можете приблизительно оценить свои сильные и слабые стороны, попросив тех, кто работает с вами, дать вам обратную связь. Чем больше людей вы спросите, тем лучше получится картинка

Было обнаружено, что формальные комплексные оценки, которые включают систематические анонимные наблюдения за вашим поведением людьми, которые работают с вами, плохо коррелируют с IQ или личностью, но они являются лучшими предикторами эффективности лидера, фактической эффективности в бизнесе, вовлеченности и удовлетворенности работой (и жизнью). В эту категорию попадают наша собственная модель и Перечень эмоциональных и социальных компетенций, или ESCI 360, коммерчески доступная оценка, которую мы разработали вместе с Korn Ferry Hay Group для измерения 12 компетенций EI, которые зависят от того, как другие оценивают наблюдаемое поведение при оценке лидера. Исследования показывают, что чем больше разрыв между самооценкой лидера и тем, как его видят другие, тем меньше сильных сторон EI демонстрирует лидер и тем хуже его бизнес-результаты.
Эти оценки имеют решающее значение для полной оценки вашего EI, но даже понимание того, что все эти 12 компетенций являются частью вашего эмоционального интеллекта, является важным первым шагом в рассмотрении областей, в которых ваш EI наиболее слаб. Коучинг – самый эффективный метод улучшения в областях с дефицитом эмоционального интеллекта. Неоценима поддержка экспертов во время ваших взлетов и падений, когда вы практикуетесь работать по-новому.

Даже люди с очевидными лидерскими качествами могут лучше понять те области EI, в которых нам есть куда расти. Ваши лидерские качества не развиваются, если Вы полагаете, что EI – это всегда быть милым и бодрым, или что ваш EI идеален, если вы такой – или, что еще хуже, думаете, что EI не может помочь вам преуспеть в карьере.

(Перевод Стать Emotional Intelligence Has 12 Elements. Which Do You Need to Work On? by Daniel Goleman and Richard E. Boyatzis в Harvard Business Review)