1 сентября проводим мастер-класс от CEO компании SolringAir, Дарьи Каленской

10 лайфхаков в сложных переговорах

На открытом мастер классе Дарья Каленская раскроет личные лайфхаки сложных переговоров на самом высоком уровне, поделится собственными практическими примерами, разберет несколько известных бизнес кейсов, научит противодействовать грязным хакам противника.

Состав команды может быть скомпонован из различных экспертов, но право вести переговоры должен получить один. У основного переговорщиках должно быть право как «договориться», так и «не договориться». Основной переговорщик должен иметь понимание про все аспекты сделки: юридические, финансовые, коммерческие. Этот человек, скорее всего топ менеджер или наемный консультант. Что же случиться «Если нарушить это правило»? Будет балаган в лучшем случае.
Когда принимаешь решение – учитывается как правило 3-4 обстоятельства. Поэтому ваша основная задача не позволять цене затмить все остальные аспекты сделки. Умейте правильно объяснить или расшифровать стоимость, особенно, если она высокая. Есть хороший use case, когда авиакомпания долгое время не могла подремонтировать лопатку двигателя и нанимала различных специалистов. Все усилия были тщетны. Спустя какое-то время им посоветовали одного «волшебного» техника. Он приехал, два раза простучал молотком и Вуа-ля отремонтировал поломку. По итогам ремонта волшебный техник выставил счёт на 10 тысяч долларов. Авиакомпания в замешательстве спрашивает: «Извольте, но это заняло у вас всего две минуты, почему так дорого? Вы можете расшифровать такую высокую стоимость?» На следующий день волшебный техник присылает им декомпозированный счёт, где написано: 2 раза постучать молотком – 2 доллара Знать где постучать – 9998 долларов. Мораль сей басни заключается в искусстве обосновать свою стоимость

Я всегда рекомендую компании начинать с того, с «каким настроением» их команда переговорщиков приходит на переговоры.
Настрой «постсоветской команды» переговорщиков можно узнать по выражению лица – насупленное, агрессивное, строгое.
Ещё ничего не началось, но они уже в образе.
Почему-то многим людям кажется, что чем строже и серьезнее они выглядят, тем успешнее пройдут переговоры – это миф.
Безусловно же вы серьезно настроены, но при этом дружелюбие обескуражит и сыграет в вашу пользу.
Также помните, что «поддаться гневу на переговорах» – равносильно тому, что вы бросаете бомбу в противника. В бизнесе нет эмоций и постарайтесь изо всех сил их контролировать.
Ещё немаловажный пункт – это культура и субкультура вашего офиса.

Это отличная практика переговоров в стиле Rayanair, который забрасывает 25-30 пунктов, из которых истинно важными являются только 2. Перед началом переговоров условно поделите со своей командой все ваши пункты на три категории: must have, could have, nice to have
Своевременная капитуляция однозначно лучше, нежели плохой контракт. Иногда топ менеджмент так сильно не желает потерять своё лицо, что готов согласиться безосновательно на «то, что дают». Худшая сделка это сделка ниже BATNA (Best Alternative To Negotiated Agreement). Другими словами, хуже, чем остаться без контракта. Для того чтобы не допустить плохой сделки необходимо привлечь либо не заангажированных экспертов изнутри либо из вне, тогда можно получить независимую оценку и принимать решение на холодный разум.
Сделки делают не компании, а люди. Они бывают тщеславные, эгоистичные и очень бояться быть побеждённым, а не дай Бог, униженным. Поэтому ваши решения или формулировки обставляйте таким образом, чтобы дать возможность противнику сохранить своё лицо. Мы подробнее практикуем эти аспекты на тренинге “Переговоры Pro = Переговоры без поражения”.
Замените «Я с этим не согласен» на « Я не совсем понимаю вашу позицию». Зачастую фразу «Я не согласен» противник воспринимает лично, хотя, наверняка, вы имели в виду другое. Опять же, вы здесь собрались обсудить несовпадение мнений, а не осудить человека. Избегайте острых углов, учитывая особенности восприятия и восприимчивость на стороне оппонента.
Когда хотите сказать НЕТ, но сомневаетесь, я очень рекомендую обратиться к мнимому «союзнику». Вы можете сказать: «вы знаете, мне не хватает полномочий принять данное решение, мне необходимы дополнительные консультации». Во-первых, это вводит в ступор, оказывается за кулисами есть «мнимый друг», чьи интересы необходимо учитывать. Во-вторых, накапливайте пункты для предстоящих разменных торгов.
Это всего лишь один из грязных хаков, которыми грешат ряд компаний. Когда вы остаётесь на территории своего оппонента наедине, вы не можете быть уверены что вас сейчас не записывают и не прослушивают. Предупреждён – значит вооружён. Больше грязных хаков – на тренинге.
Это гениальный мировой кейс, который продемонстрировал Huawei. Компания Huawei прошла очень длинный путь перед тем как завоевать мировой рынок. Для захода на американский рынок им мешала культурная пропасть противоречий. В итоге им наняли бизнес консультантов, а внутренняя образовательная программа включает в себя историю государств – партнёров, мифологию и особенности культуры. Что собственно говоря, вы можете сделать, если вам предстоят переговоры с международным партнером. Минимально – сказать Ок Гугл. А что ещё ? На своём опыте я расскажу как я действовала, когда мне приходилось вести переговоры на территории другой страны.

Эксперт в переговорах - Дарья Каленская:

 

Дарья Каленская имеет более 20 лет экспертизы в авиационной отрасли, из которых 14 лет приходится на  управленческий опыт. На ТОП-позициях Дарья занималась развитием коммерческих, продуктовых и маркетинговых стратегий в авиакомпаниях. Также, Дарья имеет порядка 6 лет управленческого опыта, связанного с разработкой инновационных ИТ решений и операционной деятельностью ИТ компании.

 

kalenskaya e1629909686353

Карьера Дарьи началась в 2000 году с авиакомпании Lufthansa AG. 

В 2004 году она перешла в авиакомпанию Aerosvit Airlines, где проработала почти 6 лет и возглавляла ряд дирекций таких как Product & Innovations, Loyalty Programs, Customer Relations, Marketing Communications и Sales.

В 2010 году она присоединилась к команде авиакомпании МАУ в качестве Vice-President Global Sales.

В 2015 году она стала Co-Founder|CEO компании SolringAIR – продуктовой ИТ компании, которая разрабатывает различные инновационные решения для авиаиндустрии. На этой должности она курирует R&D, операционную деятельность и продажи, основываясь на своем обширном опыте работы в авиаиндустрии, а также глубоком понимании разнообразных коммерческих и деловых практик.

Читать дальше

13 уроков Стивенсона по мотивации и управлению

Как создавать поддерживающую атмосферу на рабочих местах, методы морального стимулирования, признание достижений, подарки, как вид вознаграждения и многое другое.
Прежде всего ценно будет для менеджеров, заинтересованных в быстром получении результатов. Всего за несколько минут вы узнаете, как организовать сплоченную команду, обеспечить обратную связь и признание достижений, создать творческую атмосферу в команде.

Ознакомьтесь с методами мотивации и управления в документе “13 уроков Стивенсона по мотивации и управлению” по ссылке ниже:

13 уроков Стивенсона по мотивации и управлению

Благодарим за предоставление материала Наталию Дегтяреву, бизнес-тренера и психолога:
Наталия Дегтярева

Читать дальше

АПРИОРИ СРЕДА

Эта идея давно созревала в наших умах, и вот пришло ее время. Мы собирали много ценных открытых мероприятий, интенсивов и вебинаров. Но все они были периодическими и мало кто знал о них.

С радостью сообщаем Вам, дорогие подписчики, что стартовал наш еженедельный видео проект АПРИОРИ СРЕДА.

Каждую среду на нашем Youtube канале будет выходить новое видео с полезной и практической информацией от бизнес-тренеров, коучей и консультантов.

Если Вы заинтересованы в собственном профессиональном и личностном росте, если Вы являетесь руководителем или HR-менеджером компании, если Вы отвечаете за развитие и обучение персонала, приглашаем Вас подписаться на наш канал, чтобы не пропускать прямые эфиры по нашим априори средам:
ПОДПИСАТЬСЯ НА ЮТУБ КАНАЛ

Если Вы активный слушатель и хотите сразу получать ответы на свои вопросы, присоединяйтесь к группе в ЛинкедИн, где мы размещаем ссылку на встречи в Зум Группа в LinkedIN

Читать дальше

ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ СОСТОИТ ИЗ 12 ЭЛЕМЕНТОВ. НАД ЧЕМ ВАМ НУЖНО РАБОТАТЬ?

Эстер – популярный менеджер небольшой команды. Добрая и уважительная, она чутко относится к потребностям окружающих. Она умеет решать проблемы; она склонна рассматривать неудачи, как возможности. Она всегда занята и успокаивает своих коллег. Ее менеджеру повезло, что у него такой простой непосредственный подчиненный, и он часто хвалит Эстер за ее высокий уровень эмоционального интеллекта, или EI. И Эстер действительно считает EI одной из своих сильных сторон; она благодарна по крайней мере за одну вещь, над которой ей не нужно работать в рамках развития ее лидерских качеств. Однако это странно – даже с ее позитивным мировоззрением, Эстер начинает чувствовать себя застрявшей в карьере. Она просто не смогла продемонстрировать результативность, которую ищет ее компания. Вот и все, что касается эмоционального интеллекта, она начинает думать.

Ловушка, в которую попала Эстер и ее менеджер, типична: они слишком узко определяют эмоциональный интеллект. Поскольку они сосредотачиваются только на общительности, чувствительности и симпатии Эстер, им не хватает важнейших элементов эмоционального интеллекта, которые могли бы сделать ее более сильным и эффективным лидером. В недавней статье HBR подчеркиваются навыки, которых может не хватать доброму и позитивному менеджеру, как Эстер: способность доставлять трудную обратную связь сотрудникам, смелость раздражать и стимулировать изменения, творческий подход к нестандартному мышлению. Но эти пробелы не являются результатом эмоционального интеллекта Эстер; они просто свидетельство того, что ее навыки интеллектуального интеллекта неравномерны. В модели EI и превосходного лидерства, которую мы разработали за 30 лет изучения сильных сторон выдающихся лидеров, мы обнаружили, что наличие хорошо сбалансированного набора конкретных способностей EI фактически готовит лидера к решению таких сложных задач.

Существует множество моделей эмоционального интеллекта, каждая со своим набором способностей; их часто называют «EQ» в популярном жаргоне. Мы предпочитаем «EI», который мы определяем как включающий четыре области: самосознание, самоуправление, социальную осведомленность и управление отношениями. Внутри каждой области находятся двенадцать компетенций EI, усвоенные и обучаемые способности, которые позволяют добиться выдающихся результатов на работе или в качестве лидера (см. изображение ниже). К ним относятся области, в которых Эстер явно сильна: сочувствие, позитивное мировоззрение и самоконтроль. Но они также включают в себя важные способности, такие как достижения, влияние, управление конфликтами, командная работа и вдохновляющее лидерство. Эти навыки требуют такого же взаимодействия с эмоциями, как и первый набор, и должны быть такой же частью приоритетов развития любого амбициозного лидера.

Например, если бы у Эстер была сила в управлении конфликтами, она бы умела давать людям неприятную обратную связь. И если бы она была более склонна к влиянию, она бы хотела предоставить такую ​​сложную обратную связь, чтобы руководить своими подчиненными и способствовать их росту. Скажем, например, что у Эстер есть сверстник властный и резкий. Вместо того, чтобы сглаживать каждое взаимодействие, обладая более широким спектром навыков EI, она могла бы напрямую сказать своему коллеге, опираясь на эмоциональный самоконтроль, чтобы сдерживать свою реактивность, и при этом донести ему, что не стоит работает в таком стиле. Выявление проблем, связанных с кипением, лежит в основе управления конфликтами. Эстер могла бы также использовать стратегию влияния, чтобы объяснить своему коллеге, что она хочет, чтобы он добился успеха, и что если он будет следить за тем, как его стиль влияет на окружающих, он поймет, как изменение поможет каждому.

Точно так же, если бы Эстер развила свою вдохновляющую лидерскую компетенцию, она была бы более успешной в управлении изменениями. Лидер с такой силой может сформулировать видение или миссию, которые эмоционально резонируют как с ним самим, так и с теми, кого он возглавляет, что является ключевым ингредиентом в формировании мотивации, необходимой для движения в новом направлении. Действительно, несколько исследований обнаружили тесную связь между EI, движущей силой изменений и дальновидным лидерством.

Чтобы преуспеть, лидерам необходимо развить баланс сильных сторон в наборе компетенций EI. Когда они это делают, то получают отличные бизнес-результаты.

Как вы можете определить, где ваш EI нуждается в улучшении, особенно если вы чувствуете, что он силен в некоторых областях?

Простой анализ 12 компетенций в уме может дать вам представление о том, где вам может потребоваться развитие. Существует ряд формальных моделей EI, и многие из них имеют собственные инструменты оценки. Выбирая инструмент для использования, примите во внимание, насколько хорошо он предсказывает результаты лидерства. Одни оценивают, каким вы себя видите; это сильно коррелирует с личностными тестами, которые также задействуют «самосхему» человека. Другие, например, президент Йельского университета Питер Саловей и его коллеги, определяют EI как способность; их тест, MSCEIT (коммерчески доступный продукт), коррелирует с IQ сильнее, чем любой другой тест EI.

Мы рекомендуем комплексные оценки, которые собирают как самооценку, так и мнения других, кто вас хорошо знает. Эта внешняя обратная связь особенно полезна для оценки всех областей EI, включая самосознание (как вы можете узнать, что вы не обладаете самосознанием?). Вы можете приблизительно оценить свои сильные и слабые стороны, попросив тех, кто работает с вами, дать вам обратную связь. Чем больше людей вы спросите, тем лучше получится картинка

Было обнаружено, что формальные комплексные оценки, которые включают систематические анонимные наблюдения за вашим поведением людьми, которые работают с вами, плохо коррелируют с IQ или личностью, но они являются лучшими предикторами эффективности лидера, фактической эффективности в бизнесе, вовлеченности и удовлетворенности работой (и жизнью). В эту категорию попадают наша собственная модель и Перечень эмоциональных и социальных компетенций, или ESCI 360, коммерчески доступная оценка, которую мы разработали вместе с Korn Ferry Hay Group для измерения 12 компетенций EI, которые зависят от того, как другие оценивают наблюдаемое поведение при оценке лидера. Исследования показывают, что чем больше разрыв между самооценкой лидера и тем, как его видят другие, тем меньше сильных сторон EI демонстрирует лидер и тем хуже его бизнес-результаты.
Эти оценки имеют решающее значение для полной оценки вашего EI, но даже понимание того, что все эти 12 компетенций являются частью вашего эмоционального интеллекта, является важным первым шагом в рассмотрении областей, в которых ваш EI наиболее слаб. Коучинг – самый эффективный метод улучшения в областях с дефицитом эмоционального интеллекта. Неоценима поддержка экспертов во время ваших взлетов и падений, когда вы практикуетесь работать по-новому.

Даже люди с очевидными лидерскими качествами могут лучше понять те области EI, в которых нам есть куда расти. Ваши лидерские качества не развиваются, если Вы полагаете, что EI – это всегда быть милым и бодрым, или что ваш EI идеален, если вы такой – или, что еще хуже, думаете, что EI не может помочь вам преуспеть в карьере.

(Перевод Стать Emotional Intelligence Has 12 Elements. Which Do You Need to Work On? by Daniel Goleman and Richard E. Boyatzis в Harvard Business Review)

Новые правила маркетинга вашего бренда

Читать дальше
#zikzag_search_61ab009e55e32:hover { color: rgba(33,33,33, 1) !important; }